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Institut / FIR-Bereiche
DIN SPEC 91452:2022-01
(2022)
Im Benchmarking zum Themenfeld „Monetizing Smart Products“ können Konzepte für Smarte Produkte und deren Vermarktung mit dem anderer Unternehmen verglichen werden, um wichtige Impulse für die Weiterentwicklung des digitalen Produktportfolios zu erhalten. Ziel des Benchmarkings ist die Identifikation von Unternehmen, die besonders erfolgreich Ansätze im Bereich der Monetarisierung Smarter Produkte umsetzen.
Um vertriebliche Herausforderung systematisch angehen zu können, hat das FIR das Innovationsprojekt „Vertriebsexzellenz für digitale Produkte & Services“ ins Leben gerufen. Im Rahmen dieses Innovationsprojekts werden gemeinsam mit einem branchen-übergreifenden Konsortium von Industriepartnern Strategien, Maßnahmen und Methoden abgeleitet, um einen messbaren Erfolg in der Vermarktung digitaler Produkte und Services zu erzielen.
Digitale Plattformen verfügen über das Potenzial, ganze Branchen in kürzester Zeit grundlegend zu verändern und bislang profitable Geschäftspraktiken abzulösen. Dieses Phänomen aus dem Business-to-Consumer(B2C)-Bereich konfrontiert zunehmend auch Unternehmen aus dem Business-to Business(B2B)-Bereich mit einem Paradigmenwechsel. Große Technologiekonzerne wie Siemens oder Bosch haben mit Mindsphere und der Bosch IoT-Suite Plattformen am Markt etabliert, welche diese neuen Wege der Wertschöpfung vorgeben. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) des Maschinen- und Anlagenbaus sind jedoch dem Risiko ausgesetzt, ohne eine eigene Plattformstrategie im Wettbewerb verdrängt zu werden. Deshalb ist das Verständnis von plattformbasierten Geschäftsmodellen und deren Umsetzung für sie elementar. Im Rahmen des Forschungsprojekts ‚PlattformHybrid‘ wurde erforscht, wie Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus ihren individuellen Weg in die Plattformökonomie beschreiten können.
Trotz des enormen wirtschaftlichen Potenzials, das durch datenbasierte Geschäftsmodelle beziffert wird, fokussieren Unternehmen der Lebensmittelindustrie weiterhin traditionelle, produktzen- trierte Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung wird lediglich als Möglichkeit zur internen Optimierung von Produktions- und Serviceprozessen gesehen. Große Mengen heute verfügbarer Daten entlang der gesamten Wertschöpfungskette bieten jedoch über die reine Effizienzsteigerung hinaus die Chance, eine mehrwertstiftende Datenökonomie in der Lebensmittelindustrie zu schaffen. Ziele des Forschungsprojekts ‚EVAREST‘ sind die Entwicklung und Verwertung von Datenprodukten im Ökosystem der Lebensmittelproduktion. Auf Basis einer herstellerübergreifenden, offenen Datenplattform so- wie begleitend entwickelter ökonomischer und rechtlicher Nutzungskonzepte werden die (rechts-) sichere Verwertung von Daten als Wirtschaftsgut und die Bereitstellung nutzerspezifischer Smart Services für verschiedene Anspruchsgruppen angestrebt. Das Verbundprojekt ‚EVAREST‘ wird durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) mit dem Kennzeichen 01MT19003A gefördert und vom Projektträger DLR betreut.
KVD-Service-Studie 2020
(2019)
Im Rahmen der Digitalisierung haben viele Serviceanbieter das Leistungsportfolio um innovative Services und Smart Services ergänzt. Für die Anbieter stellen gerade die Markt- einführung und der Vertrieb dieser Leistungen zwei der zentralen Herausforderungen bei der Etablierung dieser Leistungen dar. Neben bestehenden vertrieblichen Herausforderungen beim Servicevertrieb, wie der Aufklärung und Überzeugung von Kunden und der individuellen Anpassung und Erbringung der Leistung für den Kunden, erfordert der Vertrieb von Smart Services zusätzlich die interdisziplinäre Zusammenarbeit von mehreren Bereichen, den Zugang und die Verarbeitung von Daten sowie die permanente Betreuung der Leistung beim Kunden über den Lebenszyklus. Damit Serviceunternehmen auf dem Markt wettbewerbsfähig bleiben, müssen sich Vertriebsorganisationen erfolgreich weiterentwickeln bzw. völlig neu aufstellen. Für die dargestellten Herausforderungen gilt es, Erfolgsfaktoren für den Vertrieb von Services und Smart Services abzuleiten. Der diesjährige Schwerpunkt der Service-Studie 2020, die vom KVD zusammen mit dem FIR durchgeführt wurde, liegt daher auf dem Themenkomplex `Vertrieb von Services und Smart Services`.
KVD-Service-Studie 2021
(2021)
Die fortschreitende Digitalisierung beeinflusst alle Unternehmensbereiche und sorgt für einen maßgeblichen Wandel in der Servicewelt. Trends wie das Internet der Dinge, Big Data und der Einsatz von Maschinellem Lernen und Künstlicher Intelligenz haben in jüngerer Zeit die digitale Transformation weiter vorangetrieben. Dadurch ergeben sich neue Möglichkeiten für den Service, um beispielsweise den Kundenkontakt zu optimieren, Informationen besser zu verarbeiten, das Serviceportfolio durch digitale Lösungen zu erweitern oder die Reaktionsfähigkeit zu steigern. Serviceanbieter werden durch den gezielten Technologieeinsatz nicht nur dazu befähigt, beispielsweise operative Serviceeinsätze gänzlich remote durchzuführen und somit den Serviceprozess weitaus effizienter zu gestalten, sondern auch das bisherige Geschäft durch innovative, digitale Geschäftsmodelle zu erweitern. Um diese Potenziale ausschöpfen zu können, ist es jedoch unabdingbar, neue Formen der Arbeitsorganisation und -gestaltung sowie des Kompetenzmanagements zu berücksichtigen und einzusetzen. Der technologische Einfluss bewirkt tiefgreifende, strukturelle Veränderungen, die sich nicht nur auf die Produktionsprozesse, sondern auf die gesamte Organisation und die Art, zu arbeiten, auswirken. Hierzu sind neue Kompetenzen gefragt, die sich über alle Unternehmensbereiche hinweg erstrecken.
Demgemäß orientiert sich die Studie grundlegend an der Struktur der drei Handlungsfelder und an dem Serviceprozess, der sich in die drei Hauptbestandteile Administration, Planung & Steuerung und Operative Durchführung unterteilen lässt. Der diesjährige Schwerpunkt der Service-Studie 2021, die vom KVD zusammen mit dem FIR durchgeführt wurde, liegt daher auf dem Themenkomplex ‚Organisation im Wandel – Perspektiven der Servicetransformation'.
More and more manufacturing companies are starting to transform the transaction-based business model into a customer value-based subscription business to monetize the potential of digitization in times of saturated markets. However, historically evolved, linear acquisition processes, focusing the transactionoriented product sales, prevent this development substantially. Elemental features of the subscription business such as recurring payments, short-term release cycles, data-driven learning, and a focus on customer success are not considered in this approach. Since existing transactional-driven acquisition approaches are not successfully applicable to the subscription business, a systematic approach to an acquisition cycle of the subscription business in the manufacturing industry is presented, aiming at a long-term participative business. Applying a grounded theory approach, a task-oriented model for themanufacturing industry was developed.
The model consisting of five main tasks and 14 basis tasks serves as best practice to support manufacturing companies in adapting or redesigning acquisition activities for their subscription business models.
This chapter presents key challenges of digital pricing: selling value propositions, data-driven quantification of value, the design of value-driven pricing models, and the definition of subscription-based price metrics. To structure the pricing for smart-product-service offerings promisingly, a framework with four specific elements has been developed. To address the value propositions properly, this chapter presents four archetypes for offering smart-product-service systems. The chapter concludes by presenting an approach to quantify customer value for digital products and services.
To monetize the potential of digitalization in times of saturated markets, increased machinery and plant engineering companies are starting to transform the transaction-based business model into a customer- and service-oriented subscription business. Even though subscription offerings can create win-win situations for providers and customers, companies encounter significant difficulties in acquiring customers for this innovative business model. Historically linear acquisition processes focused on transactional product sales impede success. To identify key challenges and targeted coping strategies for customer acquisition we conducted in-depth interviews with 18 subscription managers and sales representatives from seven machinery and plant engineering case studies. In our research we uncovered four challenge dimensions: (1) lack of motivation, (2) missing skills and competences, (3) insufficient customer confidence and (4) transaction-oriented sales approach. Beyond that we derived four appropriate coping strategies (1) steering mechanisms, (2) human resource management, (3) trust building instruments and (4) systematic methodology to address them. These insights highlight the key challenges at the management level for customer acquisition that companies face when trying to initiate and sustain the transition from a purely transactional product and service business to subscription-oriented growth. Furthermore, they provide guidance how to cope with these challenges.